集團官微
集團官微
王笑宇：消費降級、體驗升級，如何應對文旅供需錯配
隨著我國社會經濟正從粗放型高速增長向精細化高質量發展轉向，產業結構也面臨從初級加工到高級創新的轉變。在這一轉型爬坡過程中，受全球政治經濟不穩定，以及中美脫鉤等內外部環境影響，文旅產業也正經歷劇烈變革。
市場爆火的特種兵旅游以及為了一頓燒烤和麻辣燙奔赴一座城的旅游形式，到底是否揭示著文旅消費面臨消費降級，未來的產業趨勢與創新方向又在何方？在這一背景下，研究西方先發國家在轉型階段的服務業優化與產品創新，對我國文旅市場創新與產業升級具備一定啟示作用。
一、消費需求降級與供需錯配是旅游業中短期的趨勢及問題——增長降速、消費降級、體驗升級
經濟增長降速，消費成為擴大內需新助力。隨著2023年我國人均GDP超過1.26萬美元，社會經濟逐漸向后高速轉型。以地產投資和公服基建拉動的高速發展趨緩的同時，經濟結構也發生根本性變化。根據官方數據，經濟三駕馬車中，投資、出口、消費的比例，已變為2023年的28.9%/-11.4%/82.5%，消費已經成為支撐國內社會經濟健康發展的支柱產業。文化和旅游業作為拉動消費、擴大內需的重要服務業，也逐漸發揮重要作用。
消費降級與體驗升級同步存在。根據文化和旅游部數據中心數據顯示，以2023年“五一”假期5天為例，國內出游合計2.74億人次，較2019年增長19.09%；但國內旅游收入1480.56億元，較2019年僅增長0.66%，中秋、國慶情況類似詳見下表，旺丁不旺財、增人不增收現象明顯。
同時，根據CEIC及世界銀行等數據顯示，國內人均可支配收入占GDP比重遠低于美日等發達國家。另外，近年來國內失業率保持在5.1%以上，高于美國、日本，因預防性儲蓄等原因，國內總儲蓄率持續提升至45%，私人（含企業）債務占GDP比為194.9%，均遠高于美國、日本。綜合來看，國內人均可支配收入占GDP比值偏低、人均出游消費降低、物質消費降級的趨勢明顯。
但同時，我們也觀察到，供需錯配背景下，消費降級與體驗升級同在。一邊是，高質量文旅產品供不應求，如哈爾濱冰雪、貴州村超、烏鎮戲劇節、開元森泊親子度假等特色文旅產品爆火，一票難求；另一邊，則是消費需求多元化。例如，體育旅游、研學旅游、工業旅游等旅游產品百花齊放。人們既追求功能產品高性價比、品質提升，也要文化內涵、體驗內容。這就造成了，仍然守著一座山、一片湖的傳統景區、傳統酒店等觀光產品、度假項目，旺丁不旺財，客單消費下降，文旅企業又應如何應對呢？
二、國際發展經驗——Costco（美國版胖東來）高性價比、高品質、多元化產品滿足消費降級與體驗升級需求
美國在上世紀70年代末也曾經歷消費降級歷史，其消費結構與特征都發生巨大變化。雖然上世紀80年代中后期經歷里根政府的大幅減稅、信貸擴張等刺激政策，迎來了新一輪經濟增長，但在之前消費降級背景下，創建的第一批會員制倉儲式購物中心Costco，也許能為中國下一階段的文旅產品創新提供啟示。
自上世紀70年代末人均GDP增長至1萬美元后，美國社會經濟逐步進入后高速增長階段，消費結構出現了較為明顯的分化趨勢，即包括文化娛樂旅游在內的服務消費，在個人消費支出中占比首次超越商品消費，之后一直持續提升至65%左右（當前中國為43.2%）。
在這一階段，美國中產階層也表現出物質消費降級與文化消費升級同在的特征，即一邊是，收入預期下降、消費理性收縮，對商品的價格敏感性提升，減少購房、購車以及遠途出游等大額支出，改為碎片化消費、精打細算；另一邊是，對生活方式消費與服務的品質追求，經過幾十年中產文化熏陶并沒有變化，對文化體驗消費內容的升級需求也非常迫切。
自上世紀80年代起，美國偏文化類的文旅娛樂消費常年保持7%以上的高速增長，高于偏物質類的住宿餐飲等行業，也遠高于年均3-4%的GDP增速。
正是在這一服務消費擴大，物質理性降級與文化體驗升級的背景下，第一批倉儲式購物中心Costco應運而生。相對于沃爾瑪等巨型百貨零售商，其特點顯而易見，具體包括四方面：會員制消費服務中產用戶；有限精品保障最優價格與最好品質，覆蓋核心消費需求；一站式購物及服務解決購物、娛樂、旅行等需求；超出預期的服務體驗提供無憂、快樂購物，具體包括：
一是，會員制高質量精準服務中產用戶群體——定制產品、個性服務。Costco只針對會員提供服務，逐步從商業會員擴大為中產消費群體。截止至2023年，年報顯示Costco擁有付費會員約1.2億，會員費從60美金到120美金不等，續卡率超90%。其聚焦中產階層家庭，選址具備中高收入、中高密度、中高人口增長率的特點。Costco會根據會員消費數據，更新選品方向與服務內容，將品質不達標，或不受歡迎的商品淘汰并持續提供新產品、新服務。
例如，根據消費需求，Costco不僅不斷完善零售品類，還持續圍繞會員的生活方式提供餐廳、洗車、加油、租車、驗光、配鏡、聽力測試等周邊服務。2023年其861家門店共創造了營業收入2377.1億美元，5年內復合增長率12%，凈利潤62.9億美元，其中45.8億美元為會員費，占凈利潤的72.8%。其客單消費近200美元，是山姆的1.6倍，沃爾瑪的2.6倍，會員消費頻率在服務業中屬于中高頻，每月都有幾次購物。
二是，嚴選精品與極致性價比，有限精品保障最優價格與最好品質——解決選擇焦慮、滿足性價比與品質追求。Costco從一開始就有別去其競爭對手，沒把賺取商品差價作為自己的盈利模式，而是堅持提供遠低于市場毛利的嚴選商品，讓用戶買的開心、用的放心，樂于為其選品服務和好體驗付會員費。例如，Costco的平均毛利率在11%左右，遠低于大型商超20%的毛利率。他甚至定了一條鐵律，凡是毛利超過14%的商品，都需要創始人審批。
而在選品方面，相對于大型商超動輒上萬甚至10萬的SKU（單品），Costco僅有不到4000個SKU且每個品類僅有1、2種單品，單品即爆款。也藉此Costco只需和一兩個供應商打交道，供應鏈管理成本下降，采購量大議價能力提高，物流倉儲成本也會下降；同時，因為品種少且倉儲即貨架，店里少了理貨和促銷的人員，整體運營成本變的極低。為了提供更好的品質和價格，Costco還不惜與商業巨頭開戰，一度將達不到其價格要求的可口可樂下架。
Costco的運營效率極高，例如，其存貨周轉天數為31天，遠低于沃爾瑪的45和亞馬遜的47。甚至為了把控品質以及提升議價能力，還自創了品牌Kirkland包括諸多品類，自建產業鏈去除中間商（例如，自建養雞場提供肉類商品），其品牌年度銷售額一度達到了近600億美元，占Costco總營收的1/4，邏輯是用25%的自營品倒逼75%的供應商提升品質、降低價格。
最終，Costco的運營費用占收入比達到了驚人的6.5%左右，競爭對手沃爾瑪為19%，國內京東為12%左右。同時，Costco提供無理由不限期退貨服務。因此，低價格、好品質、隨時退貨、嚴選精品。沒有任何價格擔憂和選擇焦慮，也沒有品質和退換問題，用戶閉著眼買即可。筆者親身體驗，退換貨非常順暢幾乎沒有任何問詢。
三是，一站式服務解決購物、娛樂、旅行等多樣化需求——滿足全方位生活娛樂需要。Costco所能提供的不僅是一個精品購物中心，他還是一個家庭生活方式解決方案商和文娛服務提供商。這里除了商品采購，還能一站式滿足諸多生活及娛樂需求：不僅有美味的熱狗和披薩餐廳，還有方便的驗光配鏡、聽力測試；既有免費換輪胎的柜臺，也有加油服務，汽油價格也幾乎是業內最低。同時，其還提供租車等旅行服務，價格遠低于租車行價格。在某些市中心門店，居然還有免費的按摩服務。
四是，超出預期的服務體驗提供無憂、快樂購物——滿足用戶良好體驗需求。只有員工快樂，才能把歡樂傳遞給用戶。Costco的員工是快樂的員工，擁有21美金以上的時薪，遠超過沃爾瑪13美金時薪60%。其員工離職率是行業平均水平的10%左右。通過筆者調研，奔馳汽車分享過其汽車制造高質量的秘訣之一，就是遠低于同行的離職率。同時，Costco為員工設計職業晉升通道和定期加薪機制，還為近90%的員工上醫療保險，讓其沒有后顧之憂的工作。高薪酬、高保障、低離職率、有晉升方向，造就了員工的幸福感與專業性。Costco的員工也將這一幸福、快樂同樣傳遞給用戶，不僅服務細心且永遠是發自內心的微笑面客。
同時，Costco為了最大程度消除客戶對購物安全、商品品質的擔心，提供了前述無理由、無限期的退貨服務。而且Costco直接將退掉的貨物銷毀，不會進行二次銷售。曾經發生后顧客僅僅是因為雞肉口感不好，或者床墊睡著不舒服而直接退貨。
總結Costco的發展經驗，不外以下幾點：
其一，聚焦目標客群，滿足了中產階層對購物便捷性、適配商品及良好服務的需求；
其二，提供安全背書，用自有品牌和品控管理，滿足了中產階層安全與品質需要；
其三，保障最低價格和嚴選精品，精選品類、重塑產業鏈、提高運營效率，滿足中產客群性價比需求和選品推薦需要；
其四，提供一站式多業態商品和極致服務，吃喝玩樂無死角購物、無條件退換貨，滿足用戶無憂、快樂購物體驗需求，以及生活娛樂需要。
三、對中國文旅業的啟示
現狀是，我們的消費降級不是簡單的收入預期變化、消費彈性收縮，還由于消費者逐漸理性，愿為安全溢價與嚴選選品服務買單，但不愿為例如某雪糕的高端品牌炒作支付高溢價。君不見，在一片哀鴻中，網易嚴選精品電商年毛利同比增長34%遠超同行，胖東來極致商業服務火爆出圈。同時，用戶也愿意為文化體驗、教育習得等文化消費支付費用。這些從非遺夜校火遍大江南北，南方小土豆為了冰雪旅游遠赴哈爾濱等現象可以一窺端倪。
當前中國的文旅市場，存在供需錯配的現實困境，背后深層問題則是社會經濟轉型與文旅開發、運營方向錯位，以及未能提供既有性價比又有好體驗的好產品、好服務。
具體言之，一邊是需求側，中產消費多元細分，大眾消費碎片化，理性降級與體驗升級同在。針對功能物質產品，關注性價比、安全性、便利性與品質感；針對文化體驗產品，聚焦主題文化、審美趣味、教育習得與場景差異。
我們之前為了一個知名景點、一個度假項目奔赴一座城，現在則因為一場演唱會、一個冰雪節或是一場村超比賽等遠赴一個目的地。當然，后者同時也需要功能型的住宿、餐飲、商業等基礎物質消費保障。同時，根據階層不同，各有側重，例如中產更多關注文化，但也追求物質功能性價比、安全性。但非中產更多關注性價比、安全性，因其心理賬戶和消費彈性不同。
另一邊供給側，則是觀光居多、休閑不足，功能很多、體驗匱乏，信譽危機、品質稀缺。整體上看供需錯配，細分領域則是：針對細分客群的適配產品供給不足、性價比不優、品質保障不夠。背后的原因則是，企業家創新精神不足，對細分客群理解不充分，專業創新能力不夠，以及還存在資源思維、成本思維、渠道思維、單體產品利潤思維等，而忽視了用戶思維、服務思維、復購思維、整體產品線利潤思維。
例如，某些市場主體和目的地瘋狂追逐網紅爆款產品、沉浸式項目、夜游工程，造成了粗制濫造的網紅項目批量復制，忽視了各地在地特色、文化特質，以及在性價比、安全性、品質感基礎上的差異化主題內容吸引力。
又如，某書、某音等新媒體平臺上，一些直播電商或媒體達人轉型文旅，通過線上直播或短視頻銷售線下景區門票、度假產品，但是僅僅作為流量轉化和渠道傾銷，并沒有針對線下產品進行二次供應鏈重構、品質優化和主題深化。消費者購買后，還是會有服務斷點和投訴推諉的問題，還是需要逐個景點、逐個酒店的去解決具體品質失范、安全缺失、體驗匱乏等問題。
這些粗暴的網紅模仿和簡單的流量轉化，真的是高質量文旅市場發展的方向么？顯然不是，美國平價電商Wish的失敗經驗，已告訴我們，只注重性價比，未能深入重塑供應鏈、重構新產品的渠道銷售是不行的，這也從其質量投訴過多，估值從數百億美金掉到幾個億低價賣身可以一窺端倪。反觀平價出海電商Temu，不僅沒有因為電商而輕量化后臺，而是在提出品質標準、重塑供應鏈后，還雇傭幾萬人監控出海商品品質，檢查每一個出海的包裹是否貨單相符，合格后才放行。
國際上Costco給我們做了示范，聚焦細分客群需求，重塑產業鏈和行業標準，為安全和品質背書，提供高性價比、多業態精選一站式消費產品和服務，國內如網易嚴選電商和胖東來商超也做了落地案例。后者通過重塑產業鏈、樹立安全品質標準，提供超高性價比、好品質的好產品、好服務，重塑了商業，甚至影響文旅消費體驗，文旅行業又有何不能為？
網易嚴選重塑供應鏈、產品標準，為安全品質背書，滿足用戶既要性價比，也要好產品的需求，2023年網易營收破1000億，嚴選創造毛利同比增幅超34%，嚴選會員收入同比增幅57%。在淘寶雙十一兩年交易額增長停滯的背景下，網易嚴選的競爭優勢可見一斑。
同樣，胖東來除了為品牌背書，重塑產業鏈甚至自建肉類養殖場、加工廠。其不僅提供低價格、好品質的商品，還營造極佳的一站式購物體驗，例如根據用戶年齡和類型提供7種購物車，電器等銷售直接提供博物館級別的展陳和講解，引得家長紛紛帶孩子來逛胖東來學習知識。其甚至為周邊的酒店、餐飲免費提供服務培訓、安全標準、品質規范，提升整體商圈文旅接待業的品質。
四、中國文旅產業應如何應對四大困境
未來的文旅行業在產品開發、運營以及渠道建設方面或將在以下聚焦客群、重塑產業、跨界整合、主題消費幾個方面嘗試創新：
一是聚焦——細分客群，提供適配產品和優質服務
客群如何聚焦？未來文旅客群將越來越細分化、垂直化，其消費需求也越來越多元化、細分化。因此，文旅企業也需要找準自身客群定位，提供適配產品。例如，烏鎮烏村聚焦中產家庭度假客群，開元森泊度假樂園聚焦中產家庭親子客群，狐巴巴樂園瞄準青少年戶外拓展客群等。
同時，根據客群細分需求定制化軟件體驗內容和硬件配套產品。例如，圍繞莫干山體育旅游客群，天際森谷提供一站式數十項極限運動、戶外拓展娛樂項目，同時在細化標準、提升服務品質的基礎上，配套莫干山頂級特色民宿，形成了成熟的“體育+旅游”產品體系。
二是重塑——產業鏈及產品、服務標準，提供有安全品質保障且具性價比的好產品、好服務
品質如何保障？市場經濟首先是信用經濟，其交易的先決條件就是安全、品質。試想，經歷每年315曝光的問題后，隨著消費認知理性、成熟，大眾越來越關注產品的安全性與品質感。而文旅產品又因其產業鏈復雜、供應鏈條長，因此守住安全，追求品質需要文旅企業確立長期、正向的發展理念，不僅對自身的產品規劃、開發、運營全流程，提出安全與品質高標準，還需要通過標準梳理、品控檢查、合同約束、開發與運營導則等，對其合作的供應商，以及內、外部團隊，提出安全、品質的開發、運營要求。
同時，要把品質、安全的追求作為企業價值觀，對內部宣導、執行，以及對外宣布高于行業的企業安全、品質標準，讓消費者徹底放心。這就是為何諸多餐飲企業設置透明廚房，廣而告之其遠超行業的衛生、安全標準；又如諸多制造企業設置消費者開放日，請其走近制造車間，監督企業開發與運營的安全條件、運營品質。
具體言之，文旅開發、運營企業要遵從以上原則，重塑產業鏈，讓產品及服務細節不在安全、品質上有斷點，同時結合數字化手段、常態化學習機制以及知識管理方式，提升開發、運營效率，提高性價比。
而細分渠道商，則需要在提供相關標準的前提下，指導、約束、重塑供應鏈，形成具有安全、品質且具性價比的新產品。至于是否自己立標打樣，下場做安全、品質示范產品及服務，則需要看業務介入深度，供應商成熟度、產品彈性，以及自身的議價能力。
三是跨界——整合“剛性”消費產品”與“彈性”文旅娛樂項目
文旅如何變為高頻剛性消費？文旅產品自身作為“彈性消費品”，受產業經濟、收入水平、消費預期等因素影響，消費頻率遠低于餐飲、商業、教育等剛性消費。因此，文旅產品如果想擁有用戶粘性，就需要跨界將“剛性消費”與“彈性消費”相結合。
其實，其他行業已為文旅行業做過跨界實驗。例如，北京僑福芳草地的軟軟星球餐廳，其將親子餐廳與親子樂園結合，既提供了剛性餐飲消費產品，也滿足了親子客群的休閑娛樂需求，自開業伊始火爆至今。又如，美國的“美國夢”購物中心，其在“剛性消費”的商業購物中心內，配套了接近50%的各類休閑旅游產品——水樂園、親子樂園、大型室內滑雪場等，也是一開業便人潮如織。筆者去調研時是周中時間，一樣摩肩接踵。
隨著我國大干快上的文旅投資告一段落，進入高質量發展階段，存在大量的商業、物業、園區提升改造與優化運營機會，這些空間或在城市中心或在近郊，覆蓋大量目標細分客群，也為“剛性”消費+“彈性”文旅產品跨界創新提供大量機會。例如，北京的首鋼園、朗園等市中心或近郊的工業廢舊廠房，就轉型為餐飲+休閑文旅、商業+體育旅游、娛樂+度假產品等跨界組合試驗田。
未來的“+文旅娛樂”產品，將不定義為純文旅產品，在商業娛樂化、表演化的當下，為何餐飲、商業、教育及養老不能文娛化。以上在唐宴、文和友、尼山魯園村以及荷蘭養老公寓等項目，已經看出端倪。但是，我們需要更多的優秀跨界產品及服務，其未來也將更加滿足安全、品質、性價比以及主體體驗等功能提升與體驗深化的消費要求。
圖片四是主題——IP化、閉環型的跨界“+文旅”產品
如何避免同質化競爭？目前文旅市場存在網紅爆款產品頻頻，但同質化嚴重，主題IP吸引力缺失等問題。同時，還存在單點產品居多，閉環一站式消費的項目較少的特征。隨著消費者越來越“懶”，文旅企業，要避免讓游客去做攻略、做選擇。
參考Costco、胖東來等企業經驗，未來的文旅消費，除了依托優質文化、自然吸引物的寄生型產品外，目的地型產品一定要做到主題IP明確，一站式閉環消費便捷，同時滿足安全、品質、性價比和優秀體驗要求。這樣既能做到根據主題IP定期迭代優化產品、內容，還能一站式閉環消費，如“美食+休閑”、“購物+微度假”、“教育+文娛”等且“彈性”、“剛性”結合，解決文旅產品消費頻次低、復購粘性差的問題。
王笑宇研究員新作《誰在旅游，誰在創新》，是系統研究我國文旅市場需求變化與產品創新的新書。有興趣了解后高速階段我國文旅市場消費需求變化，以及靈山梵宮、拈花灣小鎮、開元森泊等頭部休閑旅游、度假項目、文旅企業家團隊如何體系化創新產品的都可以一讀。
作者介紹：王笑宇研究員，世界旅游城市聯合會特聘專家，中國社會科學院旅游研究中心特約研究員，旅游經濟學博士后，文化和旅游部、國家體育總局專家，多個央企及省市文旅發展顧問，持續聚焦中產階層旅游及企業家創新的理論研究及產業實踐，長期負責大型文旅集團的產品開發、戰略投資及一線運營實操相關工作，代表作《誰在旅游，誰在創新》、《中產階層旅游》。
