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充分發(fā)揮堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)針對(duì)投資項(xiàng)目較多、增長(zhǎng)較快的實(shí)際情況，健全基層黨組織、確保黨的領(lǐng)導(dǎo)全覆蓋，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展理論學(xué)習(xí)、切實(shí)加強(qiáng)思想領(lǐng)導(dǎo)，逐步完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)、與黨組織實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，通過(guò)重大事項(xiàng)管理、促進(jìn)投后管理出效益，采取一系列措施，切實(shí)將堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)這個(gè)國(guó)有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到投后運(yùn)營(yíng)管理之中。

建設(shè)一支負(fù)責(zé)維護(hù)集團(tuán)股東權(quán)益的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。集團(tuán)設(shè)立運(yùn)營(yíng)部，負(fù)責(zé)組織開(kāi)展投后管理工作。對(duì)全資子公司，將總經(jīng)理助理以上的人員列入集團(tuán)黨委管理的干部范圍，承擔(dān)投后運(yùn)營(yíng)管理職責(zé)；對(duì)控股子公司，派出董事長(zhǎng)、監(jiān)事會(huì)主席、常務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等人員，與合作方協(xié)調(diào)配合，開(kāi)展投后運(yùn)營(yíng)管理；對(duì)參股子公司，派出董事、監(jiān)事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、投資委員等人員，按子公司章程履職，開(kāi)展投后運(yùn)營(yíng)管理，維護(hù)集團(tuán)股東權(quán)益。

構(gòu)建上下全覆蓋的內(nèi)控制度規(guī)范體系。集團(tuán)在不斷完善集團(tuán)層面內(nèi)控體系的同時(shí)，指導(dǎo)和督促子公司建立并完善內(nèi)控制度體系，通過(guò)規(guī)范運(yùn)行來(lái)提高投后運(yùn)營(yíng)管理水平。目前，各子公司已全部建立起內(nèi)控制度體系，制定各項(xiàng)管理制度246項(xiàng)，全集團(tuán)初步構(gòu)建起上下全覆蓋的內(nèi)控規(guī)范體系。針對(duì)投后運(yùn)營(yíng)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——重大事項(xiàng)管理，集團(tuán)根據(jù)全資、控股、參股子公司的不同特性，分別制定了管理辦法。

堅(jiān)持把社會(huì)效益放在首位、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一的原則，“一企一策”實(shí)施“雙效”目標(biāo)責(zé)任考核。充分結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和各子公司經(jīng)營(yíng)狀況，有效發(fā)揮“指揮棒”作用，推動(dòng)集團(tuán)投后運(yùn)營(yíng)管理工作在保障社會(huì)效益的基礎(chǔ)上，不斷追求社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一。

探索投資項(xiàng)目股權(quán)退出路徑，建立實(shí)現(xiàn)資本增值機(jī)制。按集團(tuán)股權(quán)投資管理辦法，發(fā)生下列情況時(shí)，啟動(dòng)終止或退出投資項(xiàng)目：投資協(xié)議約定的投資期限已滿(mǎn)，各合作方?jīng)Q定不再合作；市場(chǎng)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策發(fā)生重大變化，可能影響集團(tuán)投資利益；主要合作方嚴(yán)重違約，項(xiàng)目無(wú)法按照原協(xié)議繼續(xù)執(zhí)行等。